破解医院行政职能部门的绩效考核难题需医院高层的支持
作者：湖南省直中医医院党委书记 段云峰
绩效管理中大家熟知的是绩效考核这个环节，也称之为绩效评价，是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，将员工的实际工作绩效与组织（包括医院、科室）要求员工达到的工作绩效标准进行比对的过程。医院的行政职能部门是承担医院战略实现的管理部门，其工作内容不太容易被衡量，无法衡量就无法考核，职能部门的考核问题就成为了各个医院的管理难题，很多医院提到的执行力差也是因为职能部门的指标无法量化，导致推诿扯皮的现象时有发生，影响工作的推进。
我来到省直中医院的一年多时间，从基础制度建设抓起，目的是让行政职能部门明确本部门的工作职责与标准，这是绩效管理的基础条件。职责的确定不是一蹴而就的工作，需要结合新政策，及时调整完善各部门的职责，如果没有及时明确新政策的管理职责归属问题，就容易出现工作推诿的现象。但是工作职责不是目标，职责是拿工资就该承担的义务，义务是不用考核的，目标是在完成职责义务的前提下突破现状，这才是绩效考核的关键所在。
在制定职能部门的考核指标之前，医院领导需要厘清三个方面的问题：1、员工必须在哪些领域付出努力，也就是管理的短板是什么？2、我们期望员工实现什么样的阶段性目标？3、工作结果如何评价？如何对良好绩效与不良绩效进行区分？为此，我认真地开展了调研，梳理了医院职能部门存在的短板，逐一提出管理目标和关键指标。
首先是党委办的考核。我希望医院的党建工作能在全省创造经验、作为标杆、走在前列，但是前提条件是党建的具体工作要落到实处，否则无法创造特色和亮点，所以要求党总支书记下到各个支部辅导党建工作，因此，制定的指标是：每个总支书记每月到科室至少去两次指导培训督促，有人问我，总支书记去到支部容易，可是质量如何保证呢？这是很实际的问题，从绩效考核的角度看，考核标准的设置压力要适中，我也希望一步登天、全国领先，可是现实有困难，兼顾大家提出的质量问题，我又将指标具体到：党总支书记每月到对应联系的支部至少去两次，每次至少2.5小时，考核的质量指标包括支部“五化”建设达标率100%。对于医院党委提出的“党员服务门诊”工作，要求门诊病人挂号排队超过规定的数量后，在门诊提供服务的党员必须上前协助引导到其它的窗口挂号、提出几条以上合理化建议被采纳等。
关于人力资源部的考核。结合实际，有三个方面需要加强：1、职称晋升的问题。我希望人力资源部对于临床一线即将晋升职称的人员，就晋升的政策、文件、制度对他们进行考前辅导，提前做好准备，免得临时抱佛脚，忙中出乱，缺胳膊少腿。有些员工向我反映，按照惯例，达到了晋升职称要求，但是因为一个新政策、一个新要求，有的缺一篇文章、有的文章发表了但杂志不符合要求或者缺什么资料，影响了员工的晋升，作为临床一线人员他们没有机会第一时间掌握政策，人力资源部应做到及时提供帮助，可是这项工作如何做到指标的量化呢？我要求人力资源部按照年度有序列出三年内将要晋升职称的名单，集中辅导和现场辅导，对准备的材料查漏补缺，还没有准备的告诉他们如何准备？ 2、人才培养的问题。思考良久，我要求人力资源部出台人才成长计划，对每个人都要有培养目标，按照“青苗计划、骨干计划、登峰计划”等分批次培养专业人才；当然，对适合做行政工作的同志也要列出成长计划，建立后备中层干部库；每年列出三个不同档次的人才培养目标，每年要求培养完成的人数指标、达到目标的指标如获得多少“121”人才工程作为量化指标进行考核。3、人事档案的管理问题。这是医院了解人才基本信息的重要渠道，人事档案是将员工曾经学习、工作的背景反映出来，是医院的一个基础数据库。但是，我在抽查个别人员的档案时发现，员工的档案完整率很低、准确率更低，所以这个指标的量化，第一个阶段考核人事档案的完整率，第二阶段考核人事档案的准确率。在讨论的过程中，大家提出了很多异议，困难很多，从变革管理的七个阶段来分析，抵触是第一阶段，这是非常正常的现象，无论我们怎么定目标和指标，大部分被考核人员都会抵触，这时候作为医院领导，应该认真地解释说明，而不是强压。
4、员工的考勤问题。有一次周五上午11:30左右，我在电梯门口碰到一个资深的老中医背着包准备离开医院，他看到了我以后躲躲闪闪的，正常的员工不会有这样的反应，后来我认真调查，这个医生经常迟到，病人经常在他的诊室门口等他，迟到的现象并非个例，门诊部时有发生。人力资源部也知道，但由于领导不太关注，人力资源部不敢公布考勤的情况。这时候就应该发挥绩效管理的真正作用了，绩效管理是战略管理的重要抓手，人力资源部应借这次绩效考核体系加以完善，指标就是：考勤抽查频率并公布各科室考勤情况。
对于医务管理部的考核。我要求加强基础工作，基础不牢，地动山摇。今年，主要任务是抓好病历首页完整率和病历的及时书写率。但是医务部本身对病历管理最权威、最专业，因此，医院其实无法对他们进行监督指导，基于这样的考虑，我将结果性指标进行调整，调整为过程指标，要求医务部深入科室的次数和查病历的数量不少于多少，并要求绩效管理部门抽查他们查过的痕迹，年终考核结果指标，并与年终奖励直接挂钩。还有护理管理部、院感管理部的考核基本是类似的设计方案。
关于财务管理部的考核。除了日常的工作以外，更希望财务管理部争取更多的上级项目资金，加强成本管理。其它行政部门我不一一列举，对每一个科室都会设定一个以上的目标，比如：门诊一站式管理部的目标是如何提升门诊中医治疗比例？如何开展好中西医联合门诊？如何开展好MDT门诊？后勤保障部的目标是如何节能减排，提升设备的维修效率和物业的满意度？医学装备部的目标是如何加强设备的管理，建立设备档案，并充分提高设备的使用效率等等。当然，这些指标并非一成不变，每年都会根据实际情况作出调整。
针对行政职能部门的绩效考核工作，作为医院的领导者要抓方向、抓关键、抓细节，不能面面俱到，但也不能只是放权不投入精力。
