维护组织利益是医院领导永远该干的事

      管理是通过他人并同他人一起创造最大的组织利益。我们医院大部分管理人员是从临床医生、护士转岗而来，受专业和经历的影响，习惯单打独斗，运用管理“通过他人”和“同他人一起”的意识非常淡薄，喜欢自己独自完成工作。作为管理人员我们要学会分配工作、培养锻炼下属的能力、充分发挥下属的作用，只有这样才可能最大程度“创造最大的组织利益”。

      制度的公平性是维护组织利益的基础。对于一个近2000员工的医院，制度执行的不公平会对组织长期利益造成不可估量的损失。制度的不公平一般有几个原因，第一有的员工在制定制度时总是借鉴、复制网络或其它医院的模版，不符合医院的发展实际需求，没有自己医院的影子，执行起来难度太大；第二是制度超过2年以上没有作出修订，纸上画画、墙上挂挂，医院发展了，政策也发生了变化，但是制度并没有与时俱进，在实施的过程中就存在滞后性；第三是领导“个性化”管理的现象，高兴的时候是一个处理方法，不高兴又是另外的处理方法，很多时候依靠管理人员的喜好，随意性很大，没有制度约束，容易导致员工找不到执行的标准，办事效率低下，甚至无所适从。因此，我到医院就任后，提出了“方圆计划”，将现有工作和制度进行大梳理。这是一项非常大的系统工程，需要医院主要领导高度重视并亲力亲为，带头垂范，能执行的制度保证“制度面前人人平等”， 将一些已经几年前无法执行的制度需要废除的坚决废除，需要完善的尽快修改完善，需要优化的流程尽量优化。

      组织利益大于科室和个人利益。组织利益是组织成员的共同利益，组织利益最大化是指组织中所有与之休戚相关的成员要尽一切努力，获取组织最大可能的利益。组织利益代表了每个组织成员的长远的、根本的和全局的利益，我做决策的主要原则始终坚持组织利益高于个人利益，全局利益高于局部利益，长远利益高于眼前利益，不能因为满足局部或者个人利益损失组织的公共利益。有些中层干部平时看起来管理能力、业务能力各方面都很不错，但是谈到医院新开设专业或因为业务发展需要进行整合调整时，只要涉及到他所在的科室局部利益或者影响到个人的利益时，就表现出极大的反对意见；有些改革是不容易看到短期效益的，而是为了着眼于未来的战略规划，很多人看不清这一点，常常也会不理解，甚至反对，作为卓越、有担当的领导必须具备战略眼光，不应该在乎眼前的“花花草草”，应对未来的走势作出基本的判断。

      组织利益并不是个人利益的简单相加，而是组织每个成员利益的有机结合。组织利益最大化的必要条件是拥有一支团结一致、同心同德、干事创业的高绩效的团队。这些理论可能大家看起来都懂，但是在日常管理的过程中很难妥善处理，会受情绪影响因为一句话、一个眼神、一个动作影响着团队精神。从管理的角度，我们必须认同，任何一个人在开展讨论时总会有不同的意见和看法，有分歧、有争吵这是非常正常的现象。但是对外，我们必须象石榴籽一样抱团，一个鼻孔出气。我作为党委书记，和院长之间会经常为医院的发展讨论，也会有不同的意见，我规定医院内部会议上因工作产生的分歧，员工不能在外议论，因为每个人的格局不一样、胸怀不一样、追求不一样、经历不一样、素质会不一样、能力不一样，看待事物的角度和高度都会不同。面对医院以外的环境，任何人有意从语言、态度上对我们医院包括对我们院领导刻意贬低来抬高我时，我一定会提出强烈的反对意见，这是影响我们医院品牌形象和损失我们组织利益的关键问题，我不能逞个人英雄主义，恰恰相反，我很在乎我们管理团队能不能获得中国医院管理团队创新奖？我们医院是不是全省、全国最好的医院之一？三级公立医院绩效考核排名多少？医疗技术影响力多大？有的时候，有些临床专家在外面有意无意想证明自己的能力，当着外人的面评价其它专家的各种问题，这在我们医院是绝对不允许的，不仅仅是不能讲，就算有病人对其它医院特别是基层医院的医生提出异议时，我们的医务人员都应该站出来解释，坚决维护医务人员的形象，每个人都要为建立和谐的医患关系尽力，共同维护好我们医疗行业的集体利益。

      我们要相信人与人之间是有差异的，我们要接纳组织有不同的声音，但是对外，我们永远是一个团队，一个声音对外说话，无论何时何地，我们都应该为维护组织的最大利益讲正确的话，做正确的事，永远维护医院的核心利益才是领导该干的事。