用“四度”评价医院的管理文化
每一个组织都有属于自己的管理文化。关于医院的文化，我先后总结过《四个层次助力构建“以病人为中心”的医院文化》、《医院战略管理的“道、法、术”》概述过我对医院文化的理解，现代管理学之父德鲁克在《管理学》里说过，管理不只是一门学科，还是一种文化，有它自己的价值观和语言。管理文化代表组织的目标、信念、哲学伦理及价值观，是管理精神中最核心、最本质的部分，是指将一个组织的全体人员结合在一起的标准和行为方式。每个医院都有属于自己的管理文化，有的医院崇尚学习，有的医院崇尚和谐，有的医院鼓励创新，这都是管理文化。我们医院是从“关爱病友 服务员工 创造价值 利益共享”四个维度的价值观将技术、服务、经济上升到文化层面的管理，关爱病友核心管理指标是提高患者满意度，服务员工管理的核心指标是提高员工忠诚度，通过对专家知名度的打造来创造组织最高价值，通过对医院美誉度的管理提升医院的整体效益，最终让员工和病人都能共享医院改革发展带来的红利。
第一，患者满意度。以患者为关注焦点，患者满意度越高，医院的竞争力越强，市场占有率越大，这是不言而喻的。要评价顾客满意的程度，必须建立一组与医疗服务有关的内容和指标，既能全面反映顾客满意状况，又不能面面俱到，需要选择几个有代表性指标。满意度模型是赫伯特·西蒙的思想，他在考察了理性决策、追求最大化和最优化的决策模式后提出，由于人的观念、智慧、认知力、知识、技能、精力、时间等是有限的，由于信息、认知、机遇、思考能力、未知的变化、甚至一念之差，他并不知道是不是达到当时的最优状况，其选择也不一定是已有条件下的最优，所以形成的患者的愉悦或失望的感觉状态，不一定是最好，或者最差，只是当时的一种感觉。我们医院目前从三方面不断进行改善：1、提高患者信任度。医疗服务的差错应该是最容易让顾客失去信心的事件了，所以我们医院在第一年的战略目标基础之上，今年实施的“强基计划”主要就是为了抓基础的医疗质量。比如：各种差错率，收费窗口的差错率、药品窗口的差错率、用血和用药的差错率、诊断符合率等等，不断降低差错，是提升病人信任度的重要基础。我们开展的“三基”考试，领导班子集体参与全程监督，对成绩优异的医生给予奖励，对考试成绩较差的医务人员进行持续的教育与辅导，目的是夯实基础医疗质量，减少差错事件。2、让患者感受到热情。尽最大可能让病人特别是术后病人在医院期间随时联系到、见到我们的医务人员，当患者遇到各类问题时，我们努力做到立即反应、及时处理，谦恭有礼。这一点，我们从总值班开始进行管理，所有参与总值班的人员，回答问题的基本答案应统一标准，总值班的管理是让患者感受到热情的重要窗口，也是很多医院容易被忽略的环节。3、不断提高患者在医院的安全感。身体安全、财产安全、隐私安全等这些看似经常发生的小事，也是提高患者满意度的重要管理指标，我们既注重提高医护人员的安全意识，也狠抓安全保障等基础设施，持续不断提升让患者到医院就诊的安全感。
第二，员工忠诚度。患者满意度取决于员工的忠诚度，员工的忠诚度高，患者的满意度自然而然会高。员工是否有忠诚度，表现出的特征是：用心投入工作，他们认可医院，不受外界诱惑的干扰，稳定、持续地为医院创造价值。我总结了三个方面：1、肯定员工做出的贡献。员工忠诚度是建立在物质和精神的基础之上，也是我们常说的让员工心不受委屈，钱也能到位。心不受委屈一个重要的标志就是让员工能感受到自己为组织作出的贡献，这是非常重要的激励方式，记得有一个员工曾经跟我说，他已经准备随时离开医院，原因就是因为曾经有一位院领导在大会上说，“我们医院最不缺乏人才，你们在场的随便谁离开都不会影响医院发展……”虽然任何一个单位人员的新陈代谢是正常的现象，但是代谢太快，医院领导就应该要检讨了。医院的管理人员，让员工感受到对组织的贡献，是对员工工作成果的最大肯定。在实际工作当中，我与谁见面，首先对其会进行个性化的表扬鼓励，包括最基层的员工，基于这样的想法，我们今年开展了十佳奋斗者的海选，要求评选对象不能带“长”。2、创造良好的人际交流环境。从人力资源管理角度思考，良好的人际关系，是提高工作效率、减少内耗的重要内容，更是提高员工忠诚度的重要组织部分，为了能让大家和睦相处，作为管理者，绝不能忽略员工之间的关系。我们医院有个别资深的老专家刚开始会不服从年轻科主任的管理，年轻的主任也对老专家的各种行为看不惯，彼此都不认同，经过多次协调沟通没有改善，我就分别找两个人谈话，通过沟通相互加强了理解，年轻的主任要学会尊重年长的专家，多向他们请教，年长的专家也要懂得支持和帮助年轻的主任，这样团队的和谐氛围才能有效建立。通过协调后，这两位同志都找到了和对方沟通的方式，各自发挥出了自己的专长，携手并进。3、建立自己的领导魅力。领导魅力是指领导者在领导活动中对被领导者产生的吸引力、凝聚力、感召力，以及由此而产生的来自被领导者自愿、愉悦的心理支持。经常有员工说到“感觉我们医院的领导现在都特别努力，一门心思带领大家共同发展，我们不好好干，真是感觉对不起他们”。曾经有位员工参加省里的跑步比赛中突然晕倒了，当时倒在地上说了一句，“我对不起我们医院”，大家都安慰他，尽力了就行。管理人员努力做到让员工乐意接受其思想，并相信自己的个人价值得到实现，这种由于领导魅力产生的影响力是职位权力所不可比拟的。如何打造领导魅力？我的做法是既当好战斗的指挥员，又当好后勤的保障员，带领员工在一切围绕医院发展目标的前提下，当员工遇到困难和难题，无论是生活上、还是工作上，作为上级都应该积极承担，伸出援手，我会让他们随时找到我，让他们感受到，我是他们的领导更是他们的家人，会随时站在他们身后帮助和支持他们。
第三，专家知名度。知名度是专家被百姓知晓的程度，反映的是品牌的影响范围、影响广度，从同理心的角度，我们想要让老百姓记住每个专家的特征，宣传时就要注意方式和技巧，1、宣传内容简单直接。让大家能记住的专家名称，一定要简单直接，尽量少绕弯子，也尽量不要用专业名称或者疾病名称，老百姓会看不懂，一切创意都围绕专家的核心要点。2、倡导全员宣传。医院集中精力、集中时间全院全员宣传专家，首先从内部宣传开始，员工人人都知晓院内的专家，特别是专业特长、专业领域，信任和宣传从内部开始，一步一步做到让身边人先看到、再听到、最后想到我们的专家，再由身边人口口相传逐步扩大。3、积极参与学术活动。多主办、协办、参与有关培训、学术交流、论坛等活动，多展示、多出镜、多发声。
第四，医院美誉度。医院文化是美誉度的重要组成部分，美誉度也是检验医院文化的衡量指标，美誉度越高，员工凝聚力越强，对于患者吸引力越高。很多医院认为打造医院美誉度就一定是广告媒体宣传，我不这么认为，美誉度是基于通过良好的患者满意度，每一个到医院就诊的患者都感觉看病不疑、不忧、不烦，我们持续不断地改善医疗服务行动，从大处着眼，小处着手，我们设定了“投诉次数”的指标，有的人在讨论的时候认为投诉前面应该加上“有责”两个字，我不认为，什么是有责任？按照责任的界定，语气很重、脸色很难看、不积极不主动都不算有责，可是这些才是患者真正需要的服务，语气好一点、脸色好看点、主动一点、积极一点，多一句温暖的语言这样才能真正塑造患者心目中的美誉度。
当然，我前面提到了，患者满意度又与员工忠诚度息息相关，患者满意度、员工忠诚度和专家知名度都是支撑医院美誉度的基础条件，而医院美誉度又是提高员工忠诚度和患者满意度的重要因素，由此可见，管理不是单一的行动，不能头痛医头，脚疼医脚，任何管理问题都应立足医院长远发展，系统化思考如何管理和解决遇到的各种问题。
