医院运营管理执行力必须从高层领导的担当开始
最近很多人问我，说为什么你们医院的员工都像打了“鸡血”一样，个个工作充满激情。我很清楚，我们医院和大多数的医院都差不多，同样会出现许许多多管理与人情之间的平衡关系问题。我的工作风格是，凡是工作符合组织目标的事情医院就该肯定，错了一定会批评，甚至是公开批评，我不太认同“私下批评公开表扬的观点”，如果是我自己弄错了，我会公开承认错误并向大家道歉，我认为只有这样才能传递正确的价值观，让员工明白什么事是组织需要的，哪些行为是组织不主张的，不符合医院的战略目标。当然批评要遵循“批评”的原则，一定要就事论事，说当时发生的事件就评价那一件事，不要翻过去的旧帐，不能侮辱别人，更不要因为一件事去否定员工所有的行为，甚至前途。每个人都会做错事，从管理的角度看，不断的试错也是为了更好地创新发展。可是想做到这一点并不容易，要想合理的评价“对与错”，医院需要有正确、明确的组织目标，高层领导需要把握全部流程，了解自己医院的员工，要能够善于从细节中把握全局。高层管理人员需要时刻帮助中层干部认识到为达到预定的结果该做些什么？也可以增强他们的信心和动机，并在维持组织的日常运行中发挥着至关重要的作用。
我们医院投入了大量的精力确定组织发展目标，从医院的总目标到员工个人目标的所有流程作为高层必须具备能够把握对错的能力。中层的执行力里我把行政职能科室的执行力作为了重要的抓手，我们今年在过完春节后上班的第一个星期开展了“运营管理分析大会”，要求所有的职能部门围绕医院的运营指标进行分析，要求分析出问题和总结出成绩。由于过去没有形成良好的管理习惯，大家都怕得罪人，想当老好人，很多人都是以“大部分”科室怎么好，“小部分”科室、“个别”人什么问题，多以这样的方式分析讲评。我非常清楚这样的分析，无法发挥作用，无法真正让员工认识到什么是正确的行为？也无法戳痛那些做得不好的人，让他们红红脸、出出汗，甚至还有人并不知道自己错了或者错在哪里？为了这次的运营分析会，我要求成绩和问题都要点名到人、点名到科室，各职能部门作了很长时间的准备，可是现场分析时抗生素、病案、MD、会诊等几个问题的分析还是没有点名到人，为了维护医院管理的正确价值观，我打断了会议的进程，对几个负责分析的部门提出了严肃的公开批评，绝不允许有下次，让我没有想到的是，被批评的部门负责人对我十分感谢，会后分别找到我承认错误，“书记，您批评得对，您这样公开批评后，我们以后就好做事了，也可以拿书记当后盾，我们也想点到个人，可是就是不敢，这么多年都是这样的，您放心，我以后一定点到人”。这里我也强调下，点到人，不是针对人，不能因为个人恩怨打击报复。
我们医院近2000员工，不能说我个个都记得，但是大部分了解，中层干部我是每一个都了解，各个层级各个岗位负责执行的管理者究竟该作些什么？如何才能避免事必躬亲，却仍对医院的经营管理的细节了如指掌？我总结了六点供大家参考。
一、深入了解医院和员工。高层领导必须时时以医院的利益为核心。在执行成效不佳的医院中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。虽然有人上报各种信息，但是都经过了某些直属下级的筛选，当然难以逃脱参杂着个人的理解、能力以及业务重点的局限。这些领导并没有实际参与实际的工作行动，不够程度投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。领导者必须学会全心全力地体验自己的医院，必须亲自参与医院运营当中，绝不能采取一种若即若离的态度，必须深入了解医院的真实情况和员工心理，可以经常问一些尖锐的问题，高素质的下属喜欢回答这样的问题，也会使他更清楚地认识到医院所面临的问题。我不喜欢坐在办公室，我喜欢深入现场，到现场才能发现真正的问题，我在《浅谈医院精细化管理的“三现主义”》中提到过，面对问题如果我们不亲临现场，不调查事实和背景原因，就不能正确全面地认识问题。结合问题，我们要多分析原因，分析为什么会发生那样的问题呢？我们要多问几次“为什么”，对“现物”、“现实”进行确认，这样才能相对保障医院的医疗安全。
二、始终坚持事实求是。实事求是是执行力的核心，因为实际工作中员工和管理者大都尽量避免或掩盖事实。因此，领导者自己必须坚持实事求是，同时确保任何时候，都把实事求是作为基准。坚持实事求是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的医院，必须用数字说话，尤其是与其他医院比较的时候。“我们目前的状况怎样？其他医院是否取得了更大的进步？”这是真正实事求是的态度。我们在运营分析时，不仅要对比本院，也要对比其它医院的数据情况寻找差距，补齐短板。
三、确定目标明确职责。这一点是提高执行力非常重要的任务，这是影响组织正常运行的关键，在目标确定后，各个部门一定要明确具体职责的负责部门和负责人，相应的职责也要赋予相应的权力。在职责和权限的范围里，我们医院在确定行政管理部门职责这项工作上花了很大的精力，避免能力强的工作量越来越大，能力差的反而工作量越来越少，造成“多做多错”的局面是最容易打击积极性的管理误区。明确了各部门的职责后，再制定与目标相关的关键事件、关键指标，因为医院的资源和人的精力都是有限的，我们需要将有限的资源集中在核心事件上才能有突破，相应的部门需要为核心事件、关键指标承担责任。
四、督查跟进指标落实。员工只做你检查的事，领导不能只是布置工作不跟进落实，我们医院的员工给我的评价就是，“书记不是只是说说的，他会追踪”。我会严谨地进行后续跟进，跟进的过程，也是辅导的过程，找出不遵守纪律或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清各项具体的细节，让各个部门的步伐协调一致。如果遇到外在环境发生变化，高层需要及时协调配合以求达到既定的目标。
五、多向员工学习请教。领导只有认识到自身在某些领域存在的不足，才会“不耻下问”。 彼得·德鲁克强调：“只有那些不拘泥于自己套路的人才能管理好一个组织，高层需要不断接触、与下属聊天、与一线员工闲谈。”我会运用各种机会观察、与员工沟通了解一线的情况，等电梯、食堂用餐、过道遇见可能都是我学习的过程。
六、敢于承担领导责任。关键时刻看得出来、站得出来，是领导者管理到位的作用体现。这是非常重要的，作为领导面对自己负责的工作或者分管的部门出现问题时，管理者不应该推卸、指责和埋怨，而是主动承担责任，从自身的管理中去寻找原因，这自然会给员工一种积极的力量。关键时刻站得出来，是指在工作需要的时候，管理者能走在员工的前边，有担当、有主见、能妥善地解决问题，这即说明管理者的能力，更是体现敢于担责的勇气。
医院是世界上最复杂的社会组织，在医院运营管理的过程中，领导需要面对无数影响组织发展的大大小小问题。经常听到有医院强调执行力，也有很多关于“提升中层管理执行力”的培训课程，我在实践中的体会是一个组织的执行力来源于领导的担当，中层的执行力来源于高层的先行力，不能简单只是强调中层的原因，中层大部分的执行都是围绕高层的意图。如果高层不能在关键时候出面讲话、直面矛盾，中层的执行力会大大减弱；与此类推，基层的执行力来源于中层，中层面对基层员工时，也不能把问题都抛给医院，中层干部也要敢于担起责任，无论是否理解高层的意图，都应该坚定地执行。
