“管理围绕临床转”是医院领导层的责任

每家医院都有自己的管理之道，有效压实工作责任，真正解决实际遇到的困难，关键在于医院高层领导者。

我们医院提出的“三转”管理文化，领导围绕员工转，行政围绕临床转，临床围绕病人转；提出了“三现主义”，深入现场、了解现实，看到现物。为了深入践行“三转”“三现”工作要求，压实职能部门和院领导的责任，进一步由党委牵头提出了“八个一”的概念，将每位院领导明确分管的区域，有问题就找分管的人，每个人都在想方设法地经营好自己的“一亩三分地”，久而久之，“八个一”成为我们医院的管理之道，更成为我们常态化开展工作的有力抓手，我们制度上是这样要求的，实际更是这样做的，在现场发现问题，协助临床解决问题，真正帮助临床发展。正因为医院领导层亲力亲为，提高了一线的执行力，才能获得上级部门、同行、干部职工以及病友的广泛认可和点赞。

一、概念理解

现在，医院高质量发展已经成为时代主题，每家医院都在改革创新，提出了很多想法，有的想法变成了现实，有的想法昙花一现。我们医院也是高质量发展浪潮中的一员，为了让医院有可持续发展的能力，我们从医院使命、愿景、价值观到医院发展战略、五年规划、五大示范等具体工作每一个设想想成为现实，都需要集体的力量，尤其是医院的领导层和职能部门的负责人要理解医院的长远发展目标，再深入临床一线去帮助落实。从理想到现实，这个过程的理解非常重要，但是具体执行时还需要压实现任，我们将每一位院领导划分了责任区，深入临床指导，这也j我们医院的“八个一”领导到一线解决问题的“三现”，即坚持领导带头、以上率下，紧紧围绕医院“十四五”发展规划、医院重点工作任务，深入开展院领导联系一个支部、一个职能部门、一批学科、一批专家、一个科研和人才项目、一个重点项目、一个医联体、一个楼栋“八个一”工作。

这种机制，要求院领导既要清楚分管线上的工作，也要熟悉全院的中心工作，这样一来，院领导都需要站在“一把手”的角度思考问题、谋划工作、推动发展，改变了传统意义上的每个院领导只知道熟悉自己分管线上的工作，其他工作事不关己，高高挂起的状态，既调动了他们的积极性，又培养了他们的领导能力，我们的班子成员都觉得这样的方式特别好，也提高了他们的自身管理能力。院领导带领职能部门深入临床调研，比如联系一批学科，在调研的时候就要抓学科内涵建设、医疗服务能力、医疗安全质量、人才培养、科研教学、科室管理等工作。比如联系一个重点项目，在调研的时候就要指导、协调和督促重点项目建设，包括重点项目的申报、招标采购、工作方案及配套措施的制定与执行，协调资源、统筹调度解决项目建设中的问题和困难。如果院领导没有抓好分片包干的区域，将直接与绩效考核挂钩，这就是我们“八个一”工作的基本内涵。

二、过程方法

“八个一”工作机制最初只是我脑海中浮现的概念，要科学推动机制落地，必须在发现问题和解决问题、医院管理和领导能力之间寻找平衡点，因此，我们通过三种阶段，推进“八个一”工作机制有效落地。

（一）调研论证。没有调研就没有发言权，我们在推进该项工作的前期进行了大量论证，第一，调研院领导实际工作情况。有的院领导分管部门较多，任务较重，有的院领导分管部门较少，任务较轻；有的院领导能力较强，有的院领导能力相对偏弱。我们依据院领导职责分工，以及个人能力情况进行分工。第二，调研科室发展情况。有的科室发展较好，管理起来较为容易，有的科室一盘散沙，需要耗费大量精力管理，比如说骨科医学中心、儿科医学中心、神经医学中心等学科中心需要耗费大量时间管理，我们在摸清底数的基础上才能进行有效分工。第三，调研行业发展情况。当前，医院竞争十分激烈，发展环境发生较大变化，医疗质量安全、学科建设、人才发展、医疗服务能力、安全生产等方面成为医院高质量发展急需解决的重点矛盾，必须点对点抓好这些方面的工作。

（二）制定方案。我们结合调研分析，得出院领导实际工作量、个人工作能力、科室发展状况、行业急需解决的问题等情况，院领导班子统一讨论，征求了每一位院领导意见建议，尽量合并雷同的工作，尽量均衡工作任务，尽量考虑所学专业，研究制定了《院领导及职能科室“八个一”分片包干工作方案》，方案成立了医院领导及职能科室“八个一”分片包干工作领导小组，明确了“八个一”联点的具体内容，强化了工作保障机制。我们的方案不是一成不变的，如果在实际运行过程中出现不适应的情况，比如有的院领导工作任务过于繁重，有的院领导工作任务较轻，我们会适时调整方案，以达到最佳状态。

（三）深入实施。执行才能落地，我们执行不是简单地在临床查找问题，也不是简单听取科室主任和护士长的一面之词，实施一定是深入解决问题。第一，“四不两直”调研问题。俗话说“眼见为实”，何况有时候眼见也不一定为实，所以，我不喜欢坐在办公室里听汇报，经常深入临床科室调研找办法。“八个一”分片包干工作，每一位院领导都有负责的科室，我负责联系党政办支部，以及超声医学科、医学影像科、病理科、医学检验科、手术麻醉部、日间手术中心等科室，所以，经常找两办的员工谈心谈话，教导他们怎么把工作干得更加出色，怎么寻找人生的价值等，经常深入手术麻醉部、医学检验科等科室为他们排忧解难。有时候会像“一阵风”出现在科室，查按时到岗率、准点切皮率以及科室的安全隐患等。第二，组团式现场查房。在院领导独自带队调研之余，我们党委重点关注出现严重发展问题的科室。我们医院儿童医学中心出现了发展问题，领导班子紧急带领党委办、办公室、纪检办、人力资源部、医务管理部、护理管理部、医学装备部、医疗保障部、感染控制部、运营管理部等科室齐聚儿童医学中心进行全面查房、查找问题、解决问题，我们鼓励一线员工发言，因为有的员工害怕说了真话后被打击报复，我们对事不对人，不准恶意攻击，不准事后打击报复，如果出现此类情况，医院严惩不贷。吃了定心丸以后，科主任、护士长带头发言，科室医生、护士踊跃发言，学科中心的问题如剥洋葱一般被层层剖开。职能部门和院领导现场回复科室提出的具体问题，能够解决的现场拍板解决，不能现场解决的，职能部门当场立下军令状，限期解决。第三，专题组织调研。面对医院重大改革举措的时候，“八个一”工作机制再次发挥着重要作用。DRG系统正式上线前期，院领导按照划分区域，深入各管辖临床科室调研DRG工作，收集汇总有关DRG政策、收费、运营中出现的各种问题。办公室负责汇总督导，梳理问题清单，组织召开专题会议，讨论分析解决存在的问题，会后对问题整改清单落实情况进行跟踪督办，确保整改到位，对于整改不到位的科室或个人进行谈心谈话，必要时医院纪委介入谈话。还有，今年上半年，我们很多重大工作比如新冠肺炎政策调整之后的救治、申报国家区域医疗中心、医院HIS系统的切换、医院三甲复审、全省医保飞检等等，都是通过这种方式较好地得到了解决，特别值得一提的是我们医院“三甲”复审一次通过，引来众多医院的羡慕，很多医院纷纷前来参观学习。

三、工作成效

都说实践是检验真理的唯一标准，那么，效果便是检验执行落实成效的重要标尺。我们开展的“八个一”工作取得了实实在在的工作成效，自2022年8月开展以来，调研科室涵盖医院所有临床医技科室及职能部门，落实整改问题432个，协调解决了学科发展、人才队伍建设、设备设施更新、绩效分配、团队建设等问题，重点解决了HIS切换、DRG支付方式改革、等级医院评审、绩效方案改革等重点难点问题。

第一，解决了一批发展问题。我们开展的“八个一”分片包干工作，解决部分学科发展的问题，如神经病学医学中心运行前期存在团队不和谐、医疗设备采购滞后、宣传力度不够、绩效支持不够等问题，我们院党委组团式开展紧急查房，职能部门现场给予答复解决，医务管理部现场提出开放神经外科门诊、补充重症人员、安排人员外出进修、介入手术实施归口管理、明确医学中心主任管理职责等举措；办公室现场提出委派专人对接制定科室下半年宣传计划、每月到科室进行专题辅导、对高精尖手术案例进行系统宣传报道等帮扶举措；运营管理部、感染控制部、后勤保障部、医疗保障部等科室纷纷对照问题现场给予解决答复。职能科室现场解答后，院领导继续给予工作指导，我也提出了系列帮扶举措，从坚定信念、明确职责、激发党支部作用、营造重点专科氛围、加大医疗发展力度、全面加强科室工作管理等方面指导科室后续发展。通过查房找问题、解决问题，神经病学医学中心人员更加团结、工作效率越来越高，关键是攻坚克难的决心和服务人民群众的初心越来越坚定。DRG支付方式改革前期，我们为了确保全院平稳有序切换DRG系统，同样启动了“八个一”工作机制，院领导对分片包干科室进行了专项督查辅导，查出了主诊断与手术名称不匹配、省内异地就医政策不清晰、HIS系统需要进一步优化、无编码的中医操作技术/项目如何支付等问题，调研完毕后立马召开领导班子DRG工作调研问题反馈会，着重解决DRG工作调研整理出的问题，并对接下来的DRG工作进行部署。我们一日一调度，一日一沟通，DRG暴露出来的问题全部得以解决。

第二，形成了独具特色的工作机制。“八个一”分片包干工作机制有具体工作方案、有工作领导小组、有明确的工作内容、有具体的保障措施，独具特色的工作机制体现为三个方面。1.工作内容新。医院的发展离不开党的全面领导，同时需要重点抓好学科建设、人才培养、科研创新、医疗质量、安全生产等工作，因此，我们医院党委反复讨论推敲，将“八个一”分片包干的工作内容确立为院领导联系一个支部、一个职能部门、一批学科、一批专家、一个科研和人才项目、一个重点项目、一个医联体、一个楼栋。其中，一批学科包括了负责DRG、公立医院绩效考核、等级评审等当前行业关注的重点工作，一个楼栋包括安全生产等底线工作，有效规避了专项工作重复设立工作小组、浪费人力成本等问题，可以实现一种管理模式解决多种发展问题的效果。2.工作方式实。“八个一”工作机制调研和解决问题的方式多种多样，我们鼓励只要是能够挖掘出问题根源的方法都是好方法，因此，我们医院的调研方式包括院领导个人“四不两直”调研、医院党委组团式现场查房、专题调研等，还打破常规在生活中进行调研，比如早中晚食堂用餐、打球运动、外出活动、日常谈心等都成为调研的方式方法，这也成为我们发现挖掘问题根源的有力方式。3.解决效果好。解决问题的方法也有力有效，我们解决问题始终坚持以病友为中心、以医院发展大局为考虑的基本原则，对于能现场解决的问题坚决现场解决，做到问题不过夜；对于不能现场解决的问题，职能科室现场立下军令状，明确具体时间节点，限期帮助临床科室解决；对于职能科室不能解决的问题，明确牵头院领导，领导班子成员集体讨论解决，确保一线反馈的问题事事有回音、件件有着落。

第三，形成了可复制推广的工作经验。我们医院是一家全国三级公立医院绩效考核排名100名左右的中医医院，干部职工2000余名，一年门诊人次80多万，急诊人次8万多，出院人次6万多，当前正处于医院粗放式发展向精细化发展转型阶段，处于由量的积累向质的飞跃阶段，是全国大多数公立医院发展的缩影。我们医院之所以建立并成功践行“八个一”分片包干工作机制，党委坚强领导是核心。我们通过践行“八个一”工作机制，得出了几点经验做法。1.党的领导是核心。党的领导必须贯彻到医院发展的方方面面，联系一个支部便是抓实党的领导的重要体现，在抓实支部建设过程中充分激发党支部的政治把关功能，推动支部参与科室业务发展、人才引进、薪酬分配、干部考察、职称职级晋升、评先评优、设备配置等重大问题决策议事工作，因此，医院管理必须把党的领导放在首位，必须把党的领导融入到医院管理的方方面面，而支部建设便是强化党的领导的有力抓手。2.压实责任是关键。我之所以萌生“八个一”概念，力推“八个一”工作机制，原因在于我们之前的工作抓得不实、落实不到位，有的院领导习惯当甩手掌柜或“二传手”，为了进一步发挥院领导示范带头作用，压实工作责任，我们通过建立机制的形式，让责任放在阳光下“炙烤”，倒逼工作落实。因此，在医院管理过程中，必须十分明确院领导的责任，通过量化的指标、实际解决了多少问题、人民群众的口碑衡量院领导以及相关职能部门的能力。3.联系群众是根本。大兴调查研究是中国共产党最有效的工作方式之一，我们“八个一”机制始终坚持贴近群众和一线的原则，从多种角度进行调研，采取的调研方式新、调研内容新，有效解决了许多人民群众关心的老问题和新问题。作为公立医院，只有站在病友和员工的角度去反思总结，解决他们的急难愁盼问题，才能赢得百姓点赞、社会认可。

总之，每家医院都有自己的管理之道，“八个一”分片包干工作机制是我们医院管理过程中形成的适合我们医院发展的管理之道，它能够有效压实工作责任，解决实际遇到的困难，关键在于，能够有效拉近管理者与一线员工的距离，让管理者清晰看到医院发展运行中的真实面貌。也寄希望于通过我的分享，让医院管理者产生共鸣，让管理更高效，让病友更受益，让医院高质量发展的步伐更坚定有力。