提升医院中高层运营管理能力的关键因素
医院的运营管理这个管理名词近来年受到了医院的重点关注，从我参与国家公立医院绩效考核体系设计到深入医院辅导各医院理解、制定与公立医院绩效考核的有关的具体管理方案过程中，如何让全院上下一心围绕从规模扩张转变为精细化管理，我将运营管理的理论融入到了为医院体系设计中，2020年12月21号(国卫财务发〔2020〕27 号)发布了《关于加强公立医院运营管理的指导意见》这是承上启下非常重要的政策导向，承上是为了让医院更全面理解“国考”管理方向，启下是陆续出台的《公立医院全面预算管理制度实施的指导意 见》、《公立医院内部控制管理办法》、《公立医院成本核算规范》 和《二三级公立医院绩效考核》等等文件内容如果医院管理人员深入研究，设计好内部的管理体系后，以上政策都能轻松分解到日常的管理中，结合2021年6 月 4 日国务院办公厅印发《关于 推动公立医院高质量发展的意见》国办发〔2021〕18 号和国家医疗保障推行的DRG、DIP 医保支付方式改革，我们就非常清晰医院运营管理的方向了，关于方法，就是管理的能力了，下面我简单与各位分享在辅导湖南省直中医医院运营管理体系的过程中几个关键的知识点。
运营管理的概念
什么是运营，运营含有筹划、谋划、计划、规划、组织、治理、管理等含义。从医疗市场的角度有关运营的两个中心主题：顾客满意与医院核心竞争力，通过实践案例总结，运营的改进可以同时带来顾客满意度的提高和成本的降低。组织的存在就是为了创造价值，而运营涉及的正是创造价值的任务。医院运营管理主要是指管理医疗资源，包括用于患者所接触到的所有物体，人员服务态度、环境布局、手术室管理、实验室管理、病床管理等等，简称：人机料法环，在这种情况下，运营成功的关健要素是购买医疗器械、转移患者和协调资源各项资源的能力。
运营管理的对象，运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。
运营管理的目标：运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性（灵活性／弹性／敏捷性），它们是医院竞争力的根本源泉。运营管理直接对象及目的为：1.政府，目的是政府的导向和需要医院承担的责任；2.医院目的是对医院的战略维护与监控；3.事务，目的是对医院非专业技术的一切管理事务的执行与解决；4.员工，目的是对员工的服务和合理期望的满足；5.制度，目的是对制度的定制与执行保证，建立标准，流程管控。
运营管理的范围：现代运营管理涵盖的范围越来越大。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新技术新项目开发、医疗服务项目设计、采购供应、医疗流程、各种物品配送直至病人出院后的满意度看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。
整个运营管理的过程中，信息技术是成为运营管理的重要手段。而很多医院对于信息技术的管理，仅仅依赖于软件公司，这是不太可能实现医院的管理目标的，因为每个软件公司的软件都只是其它医院的管理模版，作为医院的管理人员，必须有自己的管理思维，自己需要掌握哪些数据，这个是非常关键的工作。我在辅导湖南省直中医院医院的过程中，反复强调的就是行政管理部门对数据的敏感性，从运营管理的角度，无数据不事实。
运营管理体系
为保证运营分析质量和效果，在湖南省直中医医院设立了运营管理委员会，主要成员为院领导、运营管理部、人力资源部、财务管理部、医疗保障部、医学装备部、后勤保障部、医务管理部、护理管理部、药学部、数据信息部、门诊一站式服务部、事业发展部、办公室、感染控制部、科研教学部等部门及临床科室负责人。各科室设兼职运营管理专员。组织和协调部门为运营管理部。具体到每个部门每个组织都有具体的责任，这里简单分享几个关键素，运营管理委员会工作内容
1.运营管理委员会的职责
（1）确定医院发展目标；
（2）确定医院年度关键发展指标；
（3）审定全院各科室运营指标；
（4）听取运营绩效分析会；
……
2. 各部门运营工作内容
（1）运营管理部
1）拟定医院发展目标；
2）分解年度运营指标到临床科室、解读运营指标并答疑；
3）牵头业务科室的运营管理工作、并签订责任书；
4）指导临床科室分解指标到员工岗位考核指标的技术工作；
……
（2）人力资源部
1）结合医院发展目标，制定院领导行政职能科室的运营考核指标；
2）牵头负责行政职能部门的绩效考核工作；
3）签订行政科室责任书；
4）收集行政科室二级考核指标备份，解读并针对指标答疑；
……
（3）医务管理部
1）落实改善医疗服务行动计划，改善患者就医体验；
2）做好医疗质量分析（含差错、纠纷、绩效考核质量指标）、病历质量分析（含首页填写准确率、诊断编码准确率等）、引进新技术新项目增量分析；
……
（4）财务管理部
1）对运营指标预算完成情况进行督察、分析、汇报，发现问题及时纠偏；
2）每季度准确、及时在合理范围内公布全院收支情况、收支结构、资金使用效率、物业成本、办公成本等各类成本，发现异常情况及时提交预警分析报告；
……
（5）后勤保障部
1）做好各科室（含行政科室）水电费、洗涤费、维修维保费（单列配件支出）、氧气费、物业管理费统计分析；
……
（6）医学装备部
1）年初反馈本年各科室设备购置申请批复情况；
2）做好科室设备（万元以上）使用效益分析，提高设备使用效益；
……
（7）事业发展部
1）规划各临床科室年度出院病人收治指标；
……
（8）医疗保障部
1）掌握各科室医保病人分布，并对构成进行分析；
……
（9）门诊一站式服务部
1）通过分科每诊间诊疗人次、收入分析，提高诊间使用效益；
……
（10）药学部
1）进行门诊中药处方比例、门诊散装中药饮片和小包装中药饮片处方比例、门诊中药饮片使用率、出院患者中药饮片使用率（分科室）、医疗机构中药制剂收入占药品收入比例、点评处方占处方总数的比例等指标分析；
……
（11）办公室
1）各职能部门指令性任务的督办；
2）做好各科室宣传计划，打造名院、名科、名医、名药；
……
（12）护理管理部
1）医院及分科住院患者满意度的调查及分析。
2）中医非药物疗法培训、应用与推广，中医护理技术的收入统计与分析；
……
（13）科研教学部
1）科研项目申报成功达考核要求；
2）指导科室科研转化率达要求；
……
由于是医院内部正在运行的管理方案，很多工作内部这里省略。
分工后，就是具体的落实，这个环节非常的重要。从会议到日常的工作都应该围绕运营的具体目标开展工作，否则很难真正发挥具体的作用。
运营管理指标的解读和管理建议
1.病床使用率：反映每天使用床位与实有床位的比率，体现了病床的工作负荷情况。计算公式：病床使用率=实际占用的总床日数/实际开放的总床日数×100%。标准：我国国内公立医院的床位使用率一般在85%以上，三级医院一般都应达到90%以上。
管理建议：美国希尔—伯顿法案使用85%的床位使用率来决定是否需要增加医院床位的指标之一。病床使用率只能说明病床的工作负荷情况，不能说明病床的工作效率，通常要将病床使用率，平均病床工作日，病床周转率结合起来评定。综合评定后，使用过低，说明病床有空闲，资源没有得到有效利用，医院需有提高业务水平的同时要加强运行成本管理，避免造成不必要的浪费；太高说明病床负担过重，不能有足够的时间对病床进行院感管理，容易增加医院院内感染风险；临时加床会影响病房管理，也会降低患者就医的体验感，可能对医疗质量带来不利影响，应该增加床位数量。
2.出院者平均住院天数：指一定时期内每一出院者平均住院时间的长短，用于衡量医院医疗资源利用情况和医疗服务能力，集中体现医院管理、运行效率和效益。计算公式：出院者平均住院天数=出院者占用总床日数/同期出院人数。参考标准值：综合医院、心血管医院≤8日，儿科医院≤7日，妇产科医院≤5日，妇产儿童医院≤6日，眼耳鼻喉科医院≤3.5日，肿瘤医院≤7.5日，口腔医院、整形医院≤8日，皮肤病医院≤10.5日，血液病医院≤10.5日，精神病医院、职业病医院≤26.5日。
管理建议：出院者平均住院天数这项考核指标，其实是改善医院医疗质量、技术水平、服务质量和管理水平的很好抓手，作为医院管理者应该清醒认识到这一点，应积极主动采取多种举措（如改善技术，提高质量，改善流程，信息化建设等）来降低该指标。医院应在确保医院医疗质量的前提下，有效缩短出院者平均住院天数，既能使医院在实现资源成本最小化的同时，减少患者的直接和间接费用，达到医院综合效益的最大化。
3.床位周转次数：是指在一定时期内每张床位的病人出院人数。计算公式：病床周转次数=出院人数/平均开放床位数。标准：病床周转次数的多少和收容病人的病种、病情轻重有密切关系。收容慢性病人、重症病人多的病区则病床周转较慢。一般三级医院该指标≥17次/年，按照出院者平均住院天数≤8天计算的话，病床周转次数≥38次/年。
管理建议：为解决住院难问题，充分利用病床资源，将病床周转率纳入医院考核后，在一定程度上达到了患者和医院的双赢状态。病床周转率有其优点，但在实践中亦不难发现其局限性，尤其对预后不佳的重症患者，医院要求家属重复办理手续，加剧医患矛盾，更与该指标的本意相违背。应该针对患者所患不同疾病及其程度，来确定合理的住院天数来计算出合理的病房周转率（DRG的思路），这样可以避免病床周转率的绝对化。
4.门急诊病人次均医药费用：指医院全年所有门急诊患者在该院门急诊就诊发生费用的算术平均数。计算公式：每门急诊人次平均收费水平=门急诊医疗收入/门急诊人次。
管理建议：门急诊次均医药费用是衡量费用控制实际效果的重要指标。从费用控制实际效果的角度，要从次均费用绝对值、费用增长率等情况综合衡量控费结果。从患者费用负担角度，一定程度上反映门急诊患者费用负担程度；从医院内部管理角度，反映医院每门急诊人次平均收入水平。对于次均费用处于较低水平的医院或者较高，都应该引起医院管理者的关注，在合理控费的情况下，也需要体现医疗的服务价值。可通过信息系统，对门急诊医疗行为的全过程进行实时监管，避免过度医疗。
5.出院者平均住院费用：是衡量费用控制实际效果的重要指标。计算公式：出院者平均住院费用=每床日平均费用水平×出院者平均住院天数=（住院收入/实际占用总床日数）/（出院者实际占用总床日数/出院人数）。由于整体出院者平均住院费用受多种因素影响，难以分辨费用上涨（下降）是由于主观因素（如医疗行为、激励机制等）引起还是由于客观因素导致（如病种变化、技术进步、物耗价格上升等），因此，采取典型病种（指定5个，选取总费用排序前3的病种，此外，在剩余病种中选取患者数量排序前2的病种；如果个别专科医院病种少，不足5个的将其全部纳入）住院费用与整体出院者平均住院费用相结合方式考评。为使数据尽量可比，有条件的医院对整体出院者平均住院费用，可通过疾病严重程度（CMI）调整。
管理建议：医院有关管理人员应及时关注费用的变化，从业务技术水平和临床路径角度进行有效管理，为医保控费等作好日常管理。可采用1.降低次均费用；2.增加技术收入3.将信息化质控软件切人到医院的信息系统中，在控制好患者次均住院费用的同时，合理调整住院费用构成结构（降低药品和其它费 用(材料)的构成比例）4.制定出符合实际的绩效考核方案，给与绩效奖惩。
6.药品占医疗收入比重（不含中药饮片）（%）：用于衡量医院药品费用水平和收入结构。计算公式：药占比（不含中药饮片）=（药品收入-中药饮片收入）/医疗收入×100%。标准：《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发〔〔2015〕38号）要求破除以药补医机制，试点城市所有公立医院推进医药分开，取消药品加成（中药饮片除外），力争到2017年试点城市公立医院药占比（不含中药饮片）总体降到30%左右。
管理建议：药品占医疗收入比重按要求在30%以内，目的是合理用药。1.鼓励增加技术收入。一方面真实反映医务人员的劳动价值，提高医务人员钻研技术的积极性，另一方面也可以降低药品和其它费 用(材料)的构成比例。2.多举措（包括纪委的思想工作）确保药物使用的合理性。
7.百元医疗收入消耗的卫生材料（不含药品收入）：用于衡量医院卫生材料消耗程度和管理水平。计算公式：百元医疗收入消耗卫生材料（不含药品收入）=[卫生材料费/（医疗收入-药品收入）]×100。标准：《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》（国卫体改发〔2015〕89号）指出，百元医疗收入消耗的卫生材料费用要逐步降低。《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发〔2015〕38号）要求力争到2017年试点城市医院公立医院百元医疗收入（不含药品收入）中消耗的卫生材料降到20元以下。
管理建议：卫生材料消耗控制在适度范围内是防范滥用高值耗材，实现医疗服务行为规范化，降低不合理就医费用负担的具体途径。1.可以鼓励增加医务人员技术收入；2.可以用质优价低的国产耗材替代进口；3.用行政手段干预不合理耗材使用。
8.人员支出占业务支出的比重：用于衡量医院职工收入情况及医院支出结构变化。计算公式：人员支出占业务支出比重=人员支出/业务支出×100%。标准： 2016年全国公立医院人员支出占业务支出比例为34.3%优化收入分配制度，提高人员待遇，是调动医务人员改革热情和服务积极性的关键举措。《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的 指导意见》（国办发〔2015〕38号）提出建立起维护公益性、调动积极性、保障可持续性的运行新机制。
管理建议：探索制定公立医院绩效工资总量核定办法，着力体现医务人员技术劳务价值，合理确定医务人员收入水平，并建立动态调整机制，做到多劳多得、优绩优酬，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及支援基层和有突出贡献的人员倾斜。要让医务人员收入可以光明正大通过劳动价值体现。
