“该用谁”和“谁该用” 是医院人事制度改革的关键

　　在医院的发展过程中，人事制度管理与改革是一项十分重要的工作，良好的人事制度是医院得以生存和发展的重要保证，应该给予足够的重视。在当前的医疗形势下，传统的人事制度模式已经呈现相对的滞后性，影响医院的高质量发展。人事制度改革是增强医院生机和活力的关键所在，也是卫生事业单位改革的重点和难点，我们医院党委近半年时间，先后完成两次人事制度改革，第一次是临床科室和医技科室主任、副主任全部重新竞聘上岗，不拘一格、大胆启用年轻的高学历专业技术人才，许多年长的同志退出中层岗位担任专家老师或者会诊专家组长；第二次是行政后勤科室主任、副主任全体起立重新调整。曾经有专家提出“从人力资源角度一个人在同一个岗位超过三年会失去工作热情，创造能力会减弱”，我们希望通过全体中层干部的调整，极大增强行政管理人员为临床服务的意识，全面激活临床一线人员大力发展学科、拓展业务的激情。公立医院人事调整涉及面很广，关系复杂，很多领导和朋友提醒我要注意的事项，提醒我调整不要过大，这个过程中我们不得不正视中国情景下的人力资源管理，面对的主要对象是人，处理的主要问题是人与人的关系和人与组织发展目标的关系。我们反复琢磨、充分酝酿，在人事调整上从三个方面进行了全面的思考：一方面广泛听取大家的建议，充分了解临床一线的心声和需求；第二方面认真分析各个科室的人才梯队、现有人才和人力资源的配备情况，第三方面结合人力资源管理理论体系进行系统分析，针对每个岗位都建立了胜任力的基础模型。

　　胜任力是20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，为组织的人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为人员素质测评的重要尺度和依据，为实现人力资源的合理配置提供了科学的依据。岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

　　我们医院在人事制度改革之前，对所有的科室进行了部门职责和部门负责人职责的重新梳理，行政部门的职责是最容易出现交叉界定不清的情况，容易导致推诿扯皮，我一直认为要想用好人，先明确职责，确定工作标准。工作标准的确定不是一蹴而就的事情，是需要常态化持续不断完善的过程，在这次的改革当中，我们并没有严格执行胜任力理论体系的流程、按照规定的动作逐步建立模型，而是结合我们医院的实际进行了精简，第一步就是对各部门的工作调研分析，采用的基础方法是行为事件访谈法、问卷调查法、评价小组讨论法，基中行为事件访谈是比较关键的步骤，我们特地聘请了专业的医院管理顾问协助，把握面谈的方向与节奏，营造好的谈话环境氛围，引导被访谈者详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等，将我们日常工作中做得比较好的行为特征确定下来，作为该岗位的基础胜任力；评价小组由医院党委牵头确定组成人员，反复讨论各岗位应具备的能力，岗位特点，最终在胜任力方面，我们分为通用性胜任力和个性化胜任力。通用型胜任力我们确定了几个方面，政治上忠诚可靠的人，必须坚决拥护中国共产党的领导，服从党组织的安排，讲大体顾大局；专业上有一定造诣的人，崇尚专业人管专业的事，让内行管理内行，力争不让外行管理内行；管理上有一定基础的人，过去担任过什么社会职务、主持过什么大型活动、组织过什么课题研究或者讨论等等，不至于对管理从未沾边、一窍不通；工作上踏实务实的人，许多专业技术人员不善言辞，也不喜欢溜须拍马，但是踏实务实，工作上也取得了比较好的实效，这是符合医院发展目标的员工。简单总结胜任力就是：忠诚度、执行力、专业能力、管理能力，这就是我们医院选拔中层干部“该用谁”的问题，其实也就是个标准的问题，确定了标准之后，组织人事部门根据这个标准选人用人。这次我们很多做梦都不敢想象的干部一夜之间走上中层干部的舞台，寒门不寒心、伤脑不伤心、提薪又提信，医院的发展迅速提速，质量也显著上升。实际工作当中，有小部分单位更多的是采用“谁该用”的方法，为干部用干部，导致干部调整之后依然一潭死水，没有活力，干事创业的热情不高，单位发展很慢。确定了各部门负责人必须具备的基本胜任力后，也就确定了绩效考核的标准，管理的闭环容易逐渐形成。