医院管理文章

生是医院的人 老是医院的宝

——谈如何管理医院退居二线和退休返聘的专家

  关于医院退居二线和退休返聘专家的管理,很多兄弟医院的领导常常和我谈起此类话题,多是抱怨他们激情不再和因循守旧、爱抱怨、不思进取和工作缺乏激情等等,我相信会有部分这样的问题存在,但这并不意味着情况无法改变,我一直认为“老臣谋国”,没有曾经为医院开疆拓土的“老臣”,就没有医院现在的大好局面,更不会有医院的美好未来,所有的行业应该都是如此。


  我到医院之后进行两次人事改革,退休和退居二线的有38名专家,我非常感谢他们过去对医院作出的突出贡献,他们是医院发展的推动者和见证者,我经常思考:他们退下来之后,我们该用什么方式和他们交流呢?从“相互回报心理”的这个角度认真作了思考,相互回报心理的前提是我们必须对于老专家表现出来的信息有初步的认知判断,由于人的行为和认知是十分复杂的,有时候我们的认知可能正确,有时候又可能是错误的,甚至有时候是非常矛盾的。我不认为退休返聘专家“难管”,第一、他们是有能力的,这是实践反复证明了的不容争议的事实;第二、也许他们只是青春不在,但依然年轻,现在的人不能简单地用年龄来评价是否年轻;第三、我认为也是最重要的,他们将一生的青春都奉献给了医院,还有的将儿子女儿甚至孙子也交给了医院,我相信他们对医院是充满了感情的,是最难以割舍的群体。医学属于经验科学,中医专家的经验就算是在这个知识爆炸、信息高度发达、新技术层出不穷的时代,仍然需要时间磨砺,需要大浪淘沙,需要多少次尝试后萃取成为精华的经典中医方,用多少智慧洞悉世事才能有今天的沉稳与从容,所以我相信“年龄不是问题,身高不是距离”,按照这样的认知,我认为返聘专家是医院一支不可获缺的力量,是医院重要的形象品牌,如果信任他们,他们一定能焕发出“第二次青春”、为医院品牌再次增添光彩。我曾经在一次医院的大会上提出,你们有多少人是前任、前前任领导提拔上来的,而现在又有多少人还记得老领导?还有多少人在给曾经给提拔你的人打过电话、过年过节期间慰问过?有多少人关心过当初带教、培养你们的老师们?有多少人感谢感恩过你们的前任主任?会议的当天晚上,就有很多同志纷纷打电话感谢前任领导,老领导们也都鼓舞他们要跟着新的领导班子努力工作,有很多现任主任当天晚上邀请他们的前任小聚叙旧,谈工作、谈理想、谈未来,讨论如何在前任主任打下的基础上把事业发扬光大。


  当然,面对返聘专家也不是没有制度约束,我们需要从三个方面去完善管理体系:一是保持有效沟通。由于每个返聘专家的性格与经历都不同,难免看问题的角度发生偏差,存在不同的意见、想法。特别是对老专家来说,由于参加医院的会议活动的时间、机会减少,对医院的发展情况了解不全面,这个时候相关部门保持及时有效的沟通是非常必要的,时刻向他们通报医院的进展情况,不能不管不问。二是注重发挥所长。尊重老专家不要放在嘴上,而是真正发挥他们的能力和价值,开好专家门诊,带好徒弟学生,以老带新把老专家的特长、经验、毕生所学传承下去,不断总结提高创新。三是开展绩效评价。对于返聘老专家,我认为可以从两个维度来评价,首先让群众来评价,无论是治未病还是治已病,治疗效果好的群众愿意一直保持良好忠诚度的就是好医生,这叫“不看广告看疗效”;其次让专家所带的学生徒弟来评价,确实能够让其学到新知识,让人觉得跟着师傅有前途,能够独立开展技术操作,这就是好的老师,这都是客观正面的评价返聘专家的指标。


  最后我想分享一点我的做法,供兄弟医院参考,我到我们医院任职以来,运用“关怀激励法“做到九个了解,比理论体系多了一个,即员工的姓名、籍贯、年龄、出身、家庭、经历、特长、个性、表现,将我院员工近2000人大部分记在脑子里,此外,还要对员工一些基本情况心中有数,即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住址情况有数、家庭状况有数、兴趣特长有数、社会关系有数,经常会有一般员工认为我会不认识他们,我都能一眼叫出名字说并说出何年何月所生,员工为此很受感动。虽然“士为知己者死”用在这里有煽情的嫌疑,但从人力资源的角度这是对员工从内心的真正尊重,让员工感觉自己在医院是有贡献的,能被领导记住。杰克•韦奇曾经说过:“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能数得清。”自我价值的认可最能唤起人们的荣誉感和存在感,我们新的人事调整上来的管理人员有些我真没有完全接触过,但是他们觉得只要做不好工作就对不起院领导对他们的重视和培养,我相信只要我们管理人员做到真心关怀员工、正确看待人力资源梯队问题,优秀的返聘专家,不管是忠诚度还是工作能力都是可圈可点的,这样的老员工就需要善待、保留。

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生是医院的人 老是医院的宝

——谈如何管理医院退居二线和退休返聘的专家

  关于医院退居二线和退休返聘专家的管理,很多兄弟医院的领导常常和我谈起此类话题,多是抱怨他们激情不再和因循守旧、爱抱怨、不思进取和工作缺乏激情等等,我相信会有部分这样的问题存在,但这并不意味着情况无法改变,我一直认为“老臣谋国”,没有曾经为医院开疆拓土的“老臣”,就没有医院现在的大好局面,更不会有医院的美好未来,所有的行业应该都是如此。


  我到医院之后进行两次人事改革,退休和退居二线的有38名专家,我非常感谢他们过去对医院作出的突出贡献,他们是医院发展的推动者和见证者,我经常思考:他们退下来之后,我们该用什么方式和他们交流呢?从“相互回报心理”的这个角度认真作了思考,相互回报心理的前提是我们必须对于老专家表现出来的信息有初步的认知判断,由于人的行为和认知是十分复杂的,有时候我们的认知可能正确,有时候又可能是错误的,甚至有时候是非常矛盾的。我不认为退休返聘专家“难管”,第一、他们是有能力的,这是实践反复证明了的不容争议的事实;第二、也许他们只是青春不在,但依然年轻,现在的人不能简单地用年龄来评价是否年轻;第三、我认为也是最重要的,他们将一生的青春都奉献给了医院,还有的将儿子女儿甚至孙子也交给了医院,我相信他们对医院是充满了感情的,是最难以割舍的群体。医学属于经验科学,中医专家的经验就算是在这个知识爆炸、信息高度发达、新技术层出不穷的时代,仍然需要时间磨砺,需要大浪淘沙,需要多少次尝试后萃取成为精华的经典中医方,用多少智慧洞悉世事才能有今天的沉稳与从容,所以我相信“年龄不是问题,身高不是距离”,按照这样的认知,我认为返聘专家是医院一支不可获缺的力量,是医院重要的形象品牌,如果信任他们,他们一定能焕发出“第二次青春”、为医院品牌再次增添光彩。我曾经在一次医院的大会上提出,你们有多少人是前任、前前任领导提拔上来的,而现在又有多少人还记得老领导?还有多少人在给曾经给提拔你的人打过电话、过年过节期间慰问过?有多少人关心过当初带教、培养你们的老师们?有多少人感谢感恩过你们的前任主任?会议的当天晚上,就有很多同志纷纷打电话感谢前任领导,老领导们也都鼓舞他们要跟着新的领导班子努力工作,有很多现任主任当天晚上邀请他们的前任小聚叙旧,谈工作、谈理想、谈未来,讨论如何在前任主任打下的基础上把事业发扬光大。


  当然,面对返聘专家也不是没有制度约束,我们需要从三个方面去完善管理体系:一是保持有效沟通。由于每个返聘专家的性格与经历都不同,难免看问题的角度发生偏差,存在不同的意见、想法。特别是对老专家来说,由于参加医院的会议活动的时间、机会减少,对医院的发展情况了解不全面,这个时候相关部门保持及时有效的沟通是非常必要的,时刻向他们通报医院的进展情况,不能不管不问。二是注重发挥所长。尊重老专家不要放在嘴上,而是真正发挥他们的能力和价值,开好专家门诊,带好徒弟学生,以老带新把老专家的特长、经验、毕生所学传承下去,不断总结提高创新。三是开展绩效评价。对于返聘老专家,我认为可以从两个维度来评价,首先让群众来评价,无论是治未病还是治已病,治疗效果好的群众愿意一直保持良好忠诚度的就是好医生,这叫“不看广告看疗效”;其次让专家所带的学生徒弟来评价,确实能够让其学到新知识,让人觉得跟着师傅有前途,能够独立开展技术操作,这就是好的老师,这都是客观正面的评价返聘专家的指标。


  最后我想分享一点我的做法,供兄弟医院参考,我到我们医院任职以来,运用“关怀激励法“做到九个了解,比理论体系多了一个,即员工的姓名、籍贯、年龄、出身、家庭、经历、特长、个性、表现,将我院员工近2000人大部分记在脑子里,此外,还要对员工一些基本情况心中有数,即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住址情况有数、家庭状况有数、兴趣特长有数、社会关系有数,经常会有一般员工认为我会不认识他们,我都能一眼叫出名字说并说出何年何月所生,员工为此很受感动。虽然“士为知己者死”用在这里有煽情的嫌疑,但从人力资源的角度这是对员工从内心的真正尊重,让员工感觉自己在医院是有贡献的,能被领导记住。杰克•韦奇曾经说过:“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能数得清。”自我价值的认可最能唤起人们的荣誉感和存在感,我们新的人事调整上来的管理人员有些我真没有完全接触过,但是他们觉得只要做不好工作就对不起院领导对他们的重视和培养,我相信只要我们管理人员做到真心关怀员工、正确看待人力资源梯队问题,优秀的返聘专家,不管是忠诚度还是工作能力都是可圈可点的,这样的老员工就需要善待、保留。