科学合理的医院运营管理必须将“潜规则” 逐渐转变为“显规则”
医院领导要始终保持创新激情，勇于面对现实问题，时刻准备担当，心无旁骛，知行合一。
任何一个组织的存在都是为了顾客创造价值，医院运营也是如此，就是将医院拥有的资源转化为病友所期待的价值。何为价值？价值等于顾客可感知的收益/成本。如果患者获得同样感知的收益，但是付出的成本高了，就会觉得不值得，相反，如果付出同样的成本，但是获得的感知收益少了，同样也会觉得不值得。作为公立医院，顾客包含了员工、患者、政府、有关部门以及和医院有业务往来的各个单位。我们对政府的价值就是坚定不移地贯彻党中央、国务院、省委、省政府和各级党委、政府以及行业主管部门的有关要求，政策出台了，我们作为公立医院需要认真解读，主动作为，结合实际加以贯彻执行，而不是去反复抱怨、挑政策的毛病，给自己找不作为的理由；我们对人民群众的价值就是看病“不忧、不疑、不烦”，不用去找熟人仍然对我们的治疗十分放心，实际上，我们医务工作者会尽力救治好每一个病人，不会厚此薄彼；对于员工的价值就是要让员工能够获得公平竞争的机会，还要让他们能够真真切切感受到被尊重和爱护。以上这些都需要医院管理者通过运营管理不断创造新的价值，持续提升医院的核心竞争力。
2019年国务院办公厅印发《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》核心要求：医院从过去抓规模扩张转变为抓质量效益，在管理模式上由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理，促进收入分配更科学、更公平，实现效率提高和质量提升；2020年12月国家卫生健康委和国家中医药管理局联合印发的《关于加强公立医院运营管理的指导意见》总体要求：大力推动公立医院核心业务工作与运营管理工作深度融合，将现代管理理念、方法和技术融入运营管理的各个领域、层级和环节，提升运营管理精细化水平；坚持高质量发展和内涵建设，通过完善管理制度、再造业务流程、优化资源配置、强化分析评价等管理手段，将运营管理转化为价值创造，有效提升运营管理效益和投入产出效率；在《国家医疗保障局关于印发DRG/DIP 支付方式改革三年行动计划的通知》中要求：加强病组（病种）权重（分值）管理，使之更加体现医务人员劳动价值，更加体现公平公正。从这三个重要的改革文件中，我们不难看出对医院管理提出要求，如何转型升级？如何体现价值？如何体现公平公正？从运营管理的理论角度，运营管理步骤应该是确定运营战略、设计控制运营过程、过程执行、过程持续改进的全流程，运营管理的内容涉及医院人、财、物、技术、空间等方方面面，我们从实践的过程中没有完全按理论的步骤进行，我认为，运营管理的第一要义就是思维的改变，没有系统的思维能力，不理解何为价值，再好的管理方案都会降低效果；第二是确定战略方向，没有看清国家的改革形势，没有摸清医疗行业的发展规律，不会预判群众的健康需求，所有的运营活动都可能会造成事倍功半；第三是定规矩建制度，将所有的人、财、物全部建立管理制度和流程；第四就是改革奖励性绩效工资分配原则和具体方案，引导员工形成正确的义利观和价值观；第五是建立精细化的成本管控体系，不断降低各种运行成本，不断挖掘新的成本控制价值；第六就是数据治理，用信息化的手段和方法解决运营问题。
第一、思维改变从建立体系思维开始。
医院运营首先要确定医院正确的管理方向，并制定一套完整的管理模式和体系，带领团队往正确的方向前进，这个过程要将医院的战略管理、绩效管理、成本管理、运营管理、人力资源管理、设备物资等各类管理灵活组合。不能够遇到什么问题就抓什么问题，形成“头痛医头、脚痛医脚”的管理，病人投诉就批评或处罚医生、护士，我们需要思考病人会不会从开车进医院就开始不愉快，只是到医生、护士这里才发火呢？病历质量差直接批评医生，我们需要思考会不会是医生对病历质量标准理解不一致导致的呢？员工积极性差就认为要加钱，会不会是员工在医院看不到发展前途所以积极性差呢？这些都需要体系化思考，体系化思维能够为决策者提供一幅关于总体形势的广阔而完整的全景图，它是一种整合全局业务的思维，是认识事物的一种方式，通过发现医院管理中成千上万个影响病人体验的小事或者说是小问题，运用科学的方法梳理所有问题与工作环节之间的联系，搭建完善的运营管理框架，制定目标、采取行动、追求改善，保障工作持续不断高效运行，创造价值。比如：我们导诊经常说人手不够，不能直接就说加人，我到现场调研具体人员结构和排班，分析了导致人手不够的原因，高峰时间导诊大部分时间用来解答哪个诊间在哪里？怎么走？有些导诊自己对医院的布局都不了解，没有办法准确及时给出指引，还要去问其它人员这都耗费了大量的时间；有些区域人手太多了，导致个别人无所事事，浪费了人力。还有导诊需要协调收费窗口排队等待问题，也导致浪费了导诊人员的时间。这些常见和简单的问题，从体系思维角度我们的做法是，将门诊功能重新布局调整，标识标牌重新改造，门诊人员全部重新培训和考试，要求对医院的布局了如指掌；增加门诊自助挂号机、改良收费系统运行等等一系列的运营活动。开展“党员服务门诊”志愿者活动；还有，我们特地组织对收费窗口人员进行了临床诊断学培训，让他们能精准地判断群众挂专科号的问题，避免了病人反复挂号浪费大量的时间。类似的现象，医院每天都会面临很多，但是只要运用体系思维去解决问题，就会达到标本兼治的效果，有效提升运营效率。
第二、一定要明确目标锚定方向。
制定目标是选择去做正确的事，而不是选择权宜之计。明确的目标是运营管理的方向，更是医院员工内在的驱动力。医院运营目标如何确定，从哪些维度思考？用什么方法确定？如何做到方法可行，步骤有序？我们首先确定三个基本原则：一、可持续发展的原则。一张蓝图绘到底，一任接着一任干。每作一个决策，我都在想这样的举措能够持续多久？能不能形成长期解决方案，不留下后遗症，特别是不要让后任买单。比如关于国家公立医院绩效考核数据上报这件事，2019年国家开展公立医院绩效考核的第一轮数据上报，有一部分是系统抓取，另一部分是填报，系统抓取的数据人为调整的空间不大，但是人工填报的部分可操作空间太大，我们医院的前任领导班子对这项工作未引起足够的重视，职能部门也不了解其他医院的运行情况，随意将医院所有的数据夸大填写，导致部分填报数据失真，甚至有的数据达到了极限值。我到医院任职时间是2020年5月，我对国考的理解也不太一样，我认为真实数据才能反映实际情况，所以当各部门问我数据怎么填写时，我一律要求如实填写，我知道，和前期虚报的数据相比，成绩在短期内会大大退步，我说“反正要死一回，晚死不如早死，早死早超生”。很多员工劝我还是和前面一样填写虚假数字，否则会影响医院的排名，也可能会影响我个人的前途，我还是坚持填报真实数据，可以让医院管理现状客观真实，如果医院管理运营良好，排名可以年年有所进步，对全院干部职工来说，这是最好的回报，也是莫大的欣慰。二、摆脱对历史经验的依赖原则。这点我感受也比较深刻，刚到医院来时，很多人给我讲医院的病人有周期性、分时间段，什么是淡季，什么是旺季，比如周末病人量少，晚上病人少，节假日病人少，某些季节病人少，虽然某些病种高发期会有季节和时间性，我想有很多病人因为要工作、要上学，更希望周末、晚上、节假日来就医、手术，形成这种假象的主要原因是我们医疗机构自身，周五开始就不排手术，周末、节假日很多专家们成群结队休息度假、外出讲课飞刀，所以周末、节假日看门诊的专家少，百姓自然不会来就医，而晚上也只有年轻医生、年轻护士值班，所以尽量也不来就医。我想改变这样的现象，规定不准医务人员集中休年假，专家周末也要坐诊，护士长晚上也要值班，晚上周末都要安排手术，还开设了夜间门诊，很快就扭转了这种现象。三、立足当下赢在未来的原则。新的医改形势下，大型三级医院的功能定位是尽量收治疑难杂症和危重病人，让常见病和多发病在基层就医，因此，我们大型三甲医院在医联体建设方面需要作出战略规划，我对医联体单位提出了“三不争”理念，大医院不跟小医院争利益，大医院不跟小医院争功名，大医院不跟小医院争病人。基层医院经常流传着这样一句话：防火、防盗、防大医院，因为大医院到基层建设医联体不是真心实意帮扶他们，而是打着帮扶的名义，转走别人的病人，是一种资源的掠夺，与国家将优质医疗资源下沉、帮助基层提升服务能力、重塑群众对基层医院的信任的目的背道而驰。我们在管理“三不争”的过程也会有部分临床专家习惯性的想把病人转到医院，有些医生并没有意识到这会让基层医院极其反感，会让基层医院釜底抽薪。医联体建设不是抢占医疗市场的圈地运动，不论采取何种联合形式，“强基层”的初衷不能变，要“造血”而非“吸血”；医联体建设也强调互利共赢，其本质是利益联合体，确保在未来真正实现大病不出县、小病不出乡的国家战略目标，为百姓塑造一个更完善的医疗体系。
第三、抓紧完善制度确定规矩。
我们医院制定了“方圆计划”，将全院300多个院级制度修订完善，第一步是将制度进行层级划分。我们分为院级制度和科级制度，院级制度涉及到多个部门，涉及到的职能部门共同制定、沟通讨论，这是提高制度执行力的基础条件，很多医院在制订制度时都是由一个部门完成，试想如果院级制度是由一个部门制定而成，是否符合其它执行部门的实际，是否与现实工作有冲突，不可能百分百拿捏准确，制度执行的难度可想而知。第二步是明确建立制度的基本原则。1、要以维护医院利益为原则来为总则；2、制度面前没有例外，既约束员工，更重要的约束院领导；3、制度要成为我们决策的依据，越是很少发生的紧急问题越要有依据；在制度的执行过程中不能刻意为个别人个别事违反医院的制度，除了有廉政风险，更重要的是会打击员工积极性。比如：过去医院的员工在什么条件下有资格晋升晋级、评优评先，违反什么规定取消资格，往往会出现个别领导说了算的情况，员工就会想方设法请客送礼，因为他们认为这样就有机会，滋生了不良的风气。于是，我们修改《评先评优管理办法》，明确规定“管病人数量最多、值晚夜班时间最长、医疗质量最好、病人满意度最高的科室和医务人员自然评为先进集体或个人，病历质量出现丙级病历一律取消资格”等等。让员工清清楚楚、明明白白。我们医院有个主任说“在我们医院，只有努力，才能改变，只要努力，就能改变”。
第四、改革绩效分配强调价值。
绩效分配是医院确定价值导向的重要指挥棒。医院的绩效分配这项工作，从改革之初我们就不能眼里只有钱，只看收入，只看门诊量、住院量。以前我们这个医院和很多医院绩效分配核算模式一样，基本都是以收减支的分配模型为主要方式，另设置一部分单项奖励，我们医院以前手写一张申请单通过领导签字就可以发放，这种“打白条”方式发放的金额会很高，基本就是谁和职能部门负责人关系好、和领导关系好，谁的待遇就高的局面，而真正在一线临床的医务人员、勤勤恳恳、默默为医院付出的人员待遇有时偏低。我们特地将分配的总额分成了三个部分：科室综合价值、工作量价值、成本控制价值。我们的绩效方案设计中有十几个步骤，其中有一个就是价值评价，评价的因素包含科室、岗位的公益价值、工作风险程度、环境风险程度、工作时间长度、工作体力强度、工作标准、耗材投入、战略价值确定价值，这个过程由医院基层员工、临床科主任、院领导按科学比例构成的42个评委，运用信息化的系统统计分析手段，在管理顾问的专业指导下公开进行价值评价，由评委结合因素进行打分，确定所有科室和岗位在医院的相对价值排序，再结合工作量价值和公益性价值三个维度进行绩效分配。现在的分配方式已经没有白条了，也不需要找关系来解决待遇问题，你在什么岗位？工作量有多大？工作难度如何？成本控制的好与不好？直接决定了大家的奖励性绩效总量。
第五、成本管控需要精益求精。
建立运营管理体系，成本控制的能力一定是重要的内容之一。我认为在运营管理体系中最应该具备精益管理思想，那些干扰医院工作和干扰照护病人的问题和烦恼都是浪费，精益管理将浪费总结为8大浪费，对于医院来说排第一的是医疗缺陷浪费，所有医疗缺陷都会是一个浪费，如果病人2日内确诊率低，就会提高平均住院日，提高了平均住院日即提高了医院的运营成本，又增加了病人时间成本和经济成本，特别是漏诊、误诊更是不可取，造成重大的医疗事故，会导致最大的成本失控；第二是过度浪费，做一些对疾病诊断无效的活动，比较过度用药、用耗；第三是库存的浪费，库存越多越增加中间管理环节，同时还积压了流动资金。我曾深入到各个库房进行现场调研，库存物品管理存放很乱，也没有分区管理，过期的现象很普遍，库存物品越多，管理成本就越高；第四是搬运的浪费，由于时间、空间、工具的设计不合理，导致物品放置和搬运，因为在搬运过程中会有搬运、堆积、移动、整列等方面的浪费。第五是动作浪费。是指工作过程中在动线上设计没有经过精密的设计、不合理而导致的时间、效率、场地、人员及人身等方面的浪费。比如手术室物品放的过高、过低、过远都会增加动作，降低效率。第六是流程繁琐浪费，对病人没有价值的活动或不符合病人需要标准的流程都是浪费。医院审批流程过于复杂，也是浪费，曾经有个医院说买个扫把也需要4个领导签字，这就大大增加了医院的管理时间成本。第七是等待浪费，等待下一个事件或流程的浪费，交费挂号等待、预约等待、检查等待、拿药等待这都是浪费；第八就是人力资源浪费。
第六、借力现代科技手段治理数据。
这个阶段是直接影响运营管理体系效果的关健且重要的阶段。我们医院数据治理过程中的问题表现在几个方面，一是口径问题。在数据治理过程中各类数据有的是以结算时间统计，有的是病人出院时间进行统计，口径需要统一；二是数据缺失问题。按新的绩效分配方案要求存在很多数据缺失的现象，结合实际需要补充；三是关健的运营数据变更没有权限限制、没有制度和流程的约束，有的部门和个人可以随意串改数据，随意增减核算单位，没有审核，这个现象极其危险；四是人力资源数据管理。关于科室的人员变化，有的医生在一个科室工作三、五天，又去了另外的科室工作，甚至有可能一个月会去多个科室的人员信息变动，系统里如何自动提取等等问题。这个过程我们医院的信息管理顾问花费了近三个月时间，从系统的源头治理了20多万条数据。
运营的本质是通过运营好人力资源、服务好广大病友，人力资源运营的核心是通过对人的知识、智慧资源的有效管理，构建有效的创新平台，激活在人内在的潜力，逐步将“潜规则”构建为“显规则”，最大可能、最大限度调动他们的积极性和主观能动性，为社会、为组织、为他人创造最大的价值。在这个过程中，医院领导要始终保持创新激情，勇于面对现实问题，时刻准备担当，心无旁骛，知行合一。
